Цель любой технической системы постоянна. Поэтому устойчивость цели является признаком системного мышления.
Все компании очень разные и пребывают на разных стадиях развития. Могут ли у них быть единые финансовые цели? С точки зрения математики могут. Конечно, цели у Газпрома и Чабуречной в рублевом эквиваленте несопоставимы, а вот в относительных единицах вполне себе могут быть соразмерны. Т.е. мы можем говорить о росте в % относительно своего прошлого состояния.
Вопрос с целеполаганием сложен, поскольку слишком низкие цели, как и слишком высокие не способствуют развитию.
Рисунок 4. Слишком высокие и низкие цели не способствуют развитию
Как же определить адекватную количественную цель? Разумно сказать, что двигаться нужно от возможностей компании. Но как корректно оценить эти возможности? Кто даст оценку? Руководители направлений?
Спросите у руководителя отдела продаж, какой потенциал роста мы можем заложить в бизнес-план следующего года? И получите слезы про высокую конкуренцию, слабую финансовую мотивацию продавцов, отсутствие современной IT и т.п., в общем все зависит от размера инвестиций в систему продаж. Спросите у директора завода насколько реально поднять производительность при фактической загрузке оборудования на 100%, услышите примерно такой же ответ: все возможно, дайте денег. Рост всегда возможен, но нужны дополнительные инвестиции для дальнейшего роста.
А поскольку результаты работы всех руководителей являются основанием для их вознаграждения, то какой руководитель будет раскрывать реальные возможности роста? Поэтому оценка роста снизу вряд ли даст реалистичную картинку потенциала развития бизнеса. Если двигаться от оценок Топ-менеджмента, гарантировано получишь заниженную оценку или четкую количественную связь между дополнительными инвестициями и ростом, которая вряд ли тебе понравиться.
Беда заключается еще в том, что даже, когда у компании есть возможности по росту финансового результата гораздо выше утвержденного бизнес-плана, вряд ли эти возможности будут реализованы. Скорее менеджмент будет беречь их для выполнения растущего плана следующие года и мы окажемся в состоянии конфликта интересов.
Рисунок 5. Конфликт интересов менеджмента и собственников
Интересная была реакция у директора по производству одного из заводов, когда ему показали, как на основе ТОС без инвестиций увеличить на 35% производительность завода при его фактической 100% загрузке (см. кейс №). На предложение быстро внедрить простые решения ТОС, он ответил примерно следующее: «Ну, к чему спешить, давайте в этом году обеспечим рост +10%, и в следующие два года тоже примерно по 10%». И это в условиях, когда любые дополнительные продукты на рынке улетали как горячие пирожки. А если ранее был утвержден бизнес-план на следующий год, когда такой же эффект достигается с помощью инвестиций, никто и не подумает отказаться от ненужных вложений.
Итак, оценка возможностей снизу приведет нас к слишком низкой цели.
Возможно, стоит брать оценки менеджмента и их директивно увеличивать на Х% (челлендж, как его называют в некоторых компаниях)? Но если ставить цели без привязки к возможностям их достижения, можно убить мотивацию и не достичь даже возможного. Кроме того, в следующий раз в ожидании корректировок, оценки менеджмента будут еще консервативнее.
В целом, очевидно, что если стремиться к выполнимости плана нужно придерживаться консервативных оценок, а если стремиться к амбициозности, то каждый дополнительный градус амбициозности будет снижать выполнимость. Конфликт слишком очевиден. А нам нужен одновременно и амбициозный и выполнимый план.
Этот конфликт легко разрешается только в одном случае. Если возможности менеджмента гораздо превысят ожидания собственников. Тогда выполнимый план становиться амбициозным. Вот какого состояния мы должны добиться.
Продолжение следует....
Предыдущий отрывок тут
Начало тут
Анонсы о выходах новых отрывков: тг-канал Analytera и Max-канал Analytera